Struisvogelpolitiek is geen optie

Niemand weet wat de toekomst brengt. Toch zijn sommigen er wél goed op voorbereid. Onmogelijk? Niet als je leert om strategisch vooruit te kijken.

Foresighting is een manier om verbanden te zien in wat er om ons heen gebeurt en hoe dit bijvoorbeeld de maatschappij, politiek, economie, ecologie en technologie gaat beïnvloeden. Het leidt tot inzichten hoe het een organisatie kan raken en hoe daarnaar gehandeld moet worden.
Het belang daarvan is groot, evenals het speelveld. Concurrentieverhoudingen kunnen verschuiven, waarbij toetreders uit onverwachte hoek zullen komen. Er kunnen hele markten verdwijnen, ten koste van nieuwe die zullen ontstaan. Disruptieve technologieën kunnen bedreigend zijn, of juist aanvullende kansen bieden. Bovendien kunnen al deze ontwikkelingen lokaal, nationaal of wereldwijd plaatsvinden. Ze kunnen en zullen nieuwe samenwerkingsverbanden, ketens of belangenverhoudingen vereisen.

Dit is nog maar een greep uit mogelijke ontwikkelingen. Eén ding is zeker; struisvogelpolitiek is de slechtste optie die we hebben. Over vijf, tien, of twintig jaar ziet de wereld om ons heen er hoe dan ook anders uit. Daar nu al op voorsorteren is mogelijk. Iets dat in de toekomst staat te gebeuren, komt namelijk nooit zomaar uit de lucht vallen.

Belang voor verenigingen

Foresighting is van grote waarde voor verenigingen en hun collectieve achterban. Een vereniging die zicht heeft op toekomstige ontwikkelingen – en die ook deelt met de achterban – versterkt op meerdere manieren de eigen positie en de waarde van het lidmaatschap.

1. Anticiperend vermogen en veerkracht
   Het vermindert onzekerheid over wat er mogelijk staat te gebeuren. Het vergroot mogelijk succes bij kansen en verkleint risico’s bij mogelijke bedreigingen. De vereniging wordt minder kwetsbaar en verschuift van volgend naar leidend.
2. Onderbouwing beleid en draagvlak
   Het helpt bestaande en nieuwe (meerjaren) plannen te toetsen om ze robuuster te maken en draagvlak te vergroten. Het helpt strategische keuzes te verduidelijken voor alle stakeholders.
3. Profileren als vooruitstrevend
   De vereniging met het oog op de toekomst is een partner voor de langere termijn, die langdurig branchespecifieke waarde blijft toevoegen voor de leden en de sector als geheel.
4. Effectiviteit public affairs
   Public affairs inspanningen kunnen beter worden onderbouwd en beargumenteerd. Hierbij verschuift de inzet van het uitdragen van een standpunt, naar het weergeven van het gezamenlijk belang. Het draagt zelfs bij aan het zelf vormgeven van de toekomst, zoals die er in een ideale situatie zou uitzien.
5. Hogere betrokkenheid leden
   Door leden te betrekken bij foresighting worden de resultaten ervan beter. Het versterkt de samenwerking met en tussen leden. Dat heeft indirect ook effect op leden die niet actief hebben deelgenomen aan het proces.
6. Identificeren innovatiekansen op sectorniveau
   Het stelt de vereniging in staat om kansen voor innovatie en groei op branche- of sectorniveau te identificeren, waaraan leden dan zelf invulling kunnen geven. Het kan leden helpen bij het aanvragen van een financiering voor hun innovatie.
7. Maatschappelijke waarde
   De vereniging deelt inzichten waardoor elk lid betere beslissingen kan nemen. Daardoor wordt de branche als geheel beter en niemand individueel slechter. Per saldo profiteert ook de maatschappij.

Foresighting versus forecasting: kwalitatieve analyse versus kwantitatieve analyse

Foresighting is niet te verwarren met het bekendere forecasting. Het is ook geen vervanging daarvan. Het is niet beter, en ook niet slechter. Het is een noodzakelijke aanvulling, om nog beter voorbereid de uitdagingen van de toekomst aan te gaan.

Forecasting: big data & analyses

Forecasting is een methode om toekomstige situaties te voorspellen op basis van (grote hoeveelheden) data en analyses. Het is een voornamelijk kwantitatieve aangelegenheid, waarbij bijvoorbeeld historische cijfermatige reeksen worden doorgetrokken in de toekomst. Daarmee wordt, voor de nabije toekomst, duidelijk hoe bijvoorbeeld trends zich zullen ontwikkelen.

Forecasting komt vaak voor, en in verschillende verschijningsvormen. Het simpele voorbeeld dat de verkoop van paraplu’s sterk afhankelijk is van seizoensinvloeden, is een eenvoudige vorm van forecasting. Maar ook de dagelijkse weersvoorspelling, gebaseerd op geavanceerde rekenmodellen, is een sprekend voorbeeld. Uit dat laatste voorbeeld blijkt overigens ook, dat door toename van beschikbare data en analysemogelijkheden, de uitkomsten van forecasting steeds betrouwbaarder worden. Ten opzichte van twintig jaar geleden hebben de weersvoorspellingen, zeker op de wat langere termijn, behoorlijk aan betrouwbaarheid gewonnen. De waarde van forecasting is er zonder twijfel, maar biedt geen garanties.

Foresighting: interactie en collectieve intelligentie

Voorop gesteld; foresighting biedt ook geen garanties, maar gaat verder waar forecasting stopt. Het is – in tegenstelling tot statistische analyses – een meer kwalitatieve aanpak om de toekomst in kaart te brengen. Het vereist dialoog, interactie en collectief denkwerk van belanghebbenden en experts. Zij verkennen gezamenlijk zogenaamde ‘drijvende krachten van verandering’ en brengen aannemelijke scenario’s en relevante toekomstige ontwikkelingen in kaart. Hun kennis, inzichten en ervaringen uit het verleden en heden dienen hierbij als context en duiding.

Foresighting is een holistische, exploratieve methode. Dat wil niet zeggen dat het een zweverig, ongecontroleerd proces is met onzekere uitkomsten. Integendeel, het is juist een gestructureerde en systematische methode om ideeën over de toekomst te genereren, die al decennialang vruchten afwerpt.

Eén van de vroege pioniers is Shell, dat foresighting al in de jaren ’70 als managementdiscipline heeft omarmd. Door foresighting en scenarioplanning waren zij bijvoorbeeld beter voorbereid op de olieboycot en -crisis in 1973 dan de concurrentie. Zij herstelden er aanzienlijk sneller van en groeiden in de jaren daarna door tot de één na grootste oliemaatschappij ter wereld in 1979. Dat was zonder foresighting ongetwijfeld anders gelopen. Niet voor niets is Shell nog steeds heel actief met foresighting.

Scenario’s in kaart brengen

Beide methoden, forecasting en foresighting, geven ons inzicht in de toekomst en beiden doen ze dat aan de hand van scenario’s. Het zijn echter verschillende soorten scenario’s, met elk hun eigen waarde en kenmerken.

Forecasting: extrapolatieve scenario

Het extrapolatieve scenario is een kwantitatief scenario en omvat een tijdshorizon die afhankelijk is van de data en analyses waarop het gebaseerd is. Bij weermodellen is dit relatief kort, terwijl het doortrekken van de bevolkingsopbouw en de gevolgen daarvan een veel langere periode van meerdere decennia kan beslaan. Het scenario dat ontstaat door het doortrekken van zichtbare trends of kwantitatieve reeksen, wordt – naarmate je verder in de toekomst kijkt – steeds onzekerder. Daarom wordt er vaak rekening gehouden met een afwijking naar boven (best case) en naar beneden (worst case), ten opzichte van het ‘business as usual’ scenario. Een voorbeeld daarvan is de ‘pluimverwachting’ bij weersvoorspellingen, die steeds verder uitwaaiert in de tijd.

Foresighting: exploratieve scenario

Het exploratieve scenario is een beschrijvend scenario dat wordt opgesteld door belanghebbenden. Zij brengen vanuit verschillende invalshoeken in kaart wat er op hun pad komt en in welk toekomstig speelveld zij zullen opereren. Dit type scenario’s kan gebaseerd zijn op bestaande of opkomende trends, maar ook op mogelijke ontwikkelingen die nog niet begonnen of al zichtbaar zijn. De horizon van dit type scenario’s is in de regel dan ook langer dan die van extrapolatieve scenario’s. Het gaat immers niet alleen over de onzekerheid die zich mogelijk zal voordoen, maar ook om het moment waarop. Het hangt af van het type organisatie hoe ver het zinvol is om vooruit te kijken. In de meeste gevallen is tien tot twintig jaar realistisch. Maar als bijvoorbeeld langlopende verplichtingen moeten worden aangegaan, of als forse investeringen een lange terugverdientijd kennen, is het zinvol om na te denken over een veel langere termijn van soms wel vijftig jaar. Hoe ontwikkelt bijvoorbeeld de vervoers- en transportbehoefte zich in de komende decennia? En welke investeringen in (spoor-)wegen, lucht- en zeehavens zijn in die context te verantwoorden?

Onderzoek: de stand van verenigingsland

Natuurlijk is elke professionele vereniging in enige mate bezig met de toekomst. Foresighting zou daarvan een structureel onderdeel moeten uitmaken. Recent kwalitatief onderzoek van Wissenraet Van Spaendonck toont echter anders aan. Daaruit blijkt namelijk dat er grote verschillen bestaan tussen hoe er door verenigingen wordt nagedacht over de toekomst en hoe daarnaar gehandeld wordt.

Veel verenigingen voeren een overwegend passief beleid en spelen met name reactief in op actuele ontwikkelingen. Bij het opstellen van meerjaren plannen hanteren ze meestal (een afgeleide van) de forecasting methode, waarmee bestaande inzichten en ontwikkelingen worden doorgetrokken als basis voor een toekomstvisie en daarmee het beleid. Een klein deel van de onderzochte verenigingen is wel actief met foresighting, alleen wordt dan nog niet altijd het volle potentieel ervan benut. Onderstaande bevindingen verduidelijken dit:

• Bestuurders en verenigingsprofessionals zijn in staat om scenario’s in kaart te brengen en ontwikkelingen te duiden, maar ervaren soms wel moeite met de vertaalslag naar strategie en uitvoering op concreet niveau.
• De opgestelde scenario’s zouden, vanuit de rol van de vereniging, overkoepelend moeten zijn en het gezamenlijke belang moeten dienen. In sommige gevallen is het namelijk lastig om te bepalen of dat voldoende gebeurt, of dat slechts enkele leden hier hun voordeel mee kunnen doen.
• Het vergaren, de inzet en analyses van juiste data blijkt in de praktijk een lastige opgave.
• Waar leden worden betrokken in het proces, leert de ervaring dat de grotere leden makkelijker hun bijdrage kunnen leveren dan kleinere. Niet omdat de ideeën die ze hebben beter zijn, maar omdat (gebrek aan) capaciteit daar minder een rol speelt.
• Bij deelname van leden is concurrentiegevoeligheid is een aandachtspunt. Het kan een mogelijk remmend effect hebben op het delen van inzichten. Nog iets om rekening mee te houden: sommige leden vinden het lastig om na te denken over eventuele doemscenario’s, of willen die niet benoemen, vanuit de gedachte dat het beschrijven daarvan tot een self fulfilling prophecy zou kunnen leiden.
• Verenigingen die hun verworven inzichten niet alleen zelf gebruiken, maar die ook delen met hun leden, ontvangen daar veel waardering voor. Die waardering krijgen ze met name van de grotere leden die, volgens de betreffende verenigingen meer belang hebben bij toekomstvisies. Als achterliggende reden wordt gegeven dat voor kleinere leden de praktijk van alledag en de actualiteit belangrijker is.

In algemene zin wijst het onderzoek uit dat verenigingen die foresighting of scenarioplanning actief inzetten, de waarde ervan inzien en benutten. Ook voor hun leden. Maar om het maximale daaruit te halen, is er nog wel werk aan de winkel. Om die reden heeft Wissenraet Van Spaendonck het foresighting proces, de werkmethoden en ondersteunende instrumenten aangepast op de culturele en structurele karakteristieken van verenigingen. Daardoor wordt tegemoet gekomen aan de uitdagingen die in de praktijk worden ondervonden. Dat komt niet alleen het resultaat ten goede, het maakt het ook laagdrempeliger inzetbaar voor verenigingen die er nog geen eerdere ervaring mee hebben opgedaan. Op hoofdlijnen komt het op het volgende neer.

Cyclus foresighting

Stap 1: Kennisniveau en extern georiënteerde mindset

De start van elk traject wordt gekenmerkt door het verkrijgen van inzicht in lopende of toekomstige ontwikkelingen in de meest brede zin van het woord. Gerichte data-analyses helpen bij het voorzien van duiding in de context van de vereniging. De inzichten belichten andere invalshoeken, die wellicht minder voor de hand liggen en daarmee inspireren en tot denken aanzetten. Ze zorgen voor het loslaten van de status quo en daarmee voor een extern gerichte, toekomstgeoriënteerde mindset.

Stap 2: Individuele sectorspecifieke trendanalyse en collectieve validatie

Nadat de juiste mindset is bepaald, worden bij de deelnemers gekwalificeerde inzichten opgehaald, die specifiek van toepassing zijn op de toekomst van de vereniging. In een opvolgende validatieronde worden ze collectief op impact en waarschijnlijkheid gevalideerd. Zo ontstaat er een eensgezinde prioritering van de drijvende krachten en onzekerheden, die relevant zullen zijn voor de toekomst van de desbetreffende vereniging. Daarbij wordt niet alleen gelet op sterke en duidelijke signalen, maar juist ook op zwakkere signalen. Die lijken nu wellicht nog weinig invloed te hebben, maar kunnen in potentie wel cruciaal zijn in de toekomst.

Stap 3: Scenario uitwerking, impactanalyse en prioritering

Vervolgens worden de verschillende toekomstvisies samengesmolten tot een aantal mogelijke scenario’s. Een impactanalyse van de scenario’s, voor zowel kansen als uitdagingen, is leidend voor prioritering. Het helpt om daarbij niet per definitie in te zoomen op de ontwikkeling zelf, maar eerder op de mogelijke gevolgen daarvan. Het bestaan van bijvoorbeeld een energiecrisis is belangrijk, maar wat de gevolgen daarvan zijn voor uw vereniging en uw leden is uiteindelijk belangrijker. Op zichzelf staande onzekere, maar relevante ontwikkelingen worden gecategoriseerd naar monitoren (geen grip), beïnvloeden (enigszins te sturen) en handelen (gerichte actie mogelijk). Op die manier zorgt elke geïdentificeerde onzekerheid voor zo min mogelijk verrassingen of risico’s.

Stap 4: ‘Scenario-strategie gap’

Nadat de meest waarschijnlijke scenario’s helder zijn, moet de ‘scenario-strategie gap’ overbrugd worden. Dat beschrijft hoe en wanneer de huidige strategie aangepast dient te worden om succes in de verschillende scenario’s te waarborgen. De randvoorwaarden voor succes worden bepaald, waarna de strategie daarnaartoe in concrete, overzichtelijke stappen wordt uitgewerkt.

Stap 5: Actieplan

De laatste stap is weliswaar afrondend voor het traject, maar daarmee is het niet klaar. Hieruit volgen de acties die ondernomen moeten worden op weg naar de toekomst. Dat betekent in gang zetten, monitoren en bijsturen wanneer nodig. Een concreet actieplan met een tijdlijn ondersteunt daarbij.

Periodiek moet dit proces herhaald worden, want foresighting is geen momentopname. Strategisch vooruitzien is nooit klaar. Wat nu plausibel lijkt, is over een half jaar wellicht volledig achterhaald. Wat nu onhaalbaar lijkt, is over een jaar misschien de realiteit.

Hoewel we de toekomst niet kunnen voorspellen, hebben we wel deels invloed op onze reactie wanneer onverwachte gebeurtenissen zich voordoen. Je kunt zelf kiezen of je liever je kop in het zand steekt, zoals een struisvogel, of juist alert en waakzaam bent, zoals een stokstaartje dat constant om zich heen kijkt om veranderingen van veraf te spotten. Daarmee voorkom je dat je ooit zult zeggen: ‘dat hadden we niet zien aankomen.’