Wil je als branche toegevoegde waarde blijven leveren voor overkoepelende maatschappelijke vraagstukken en issues, dan zijn vaak nieuwe vormen van samenwerkingen nodig.
Een strategische issueaanpak helpt bij de zoektocht naar en invulling van strategische allianties tussen branche- en/of beroepsorganisaties of bedrijven. Dat kan zijn op specifieke en afgebakende thema’s en in een flexibele of permanente structuur.
Bij strategisch issuemanagement ontstaan altijd veel vragen. Wat is het precies? Hoe pak je het aan? Hoe detecteer je issues? Hoe maak je een inventarisatie? Wat zijn de verschillende fasen van een issue en hoe wordt een issue een crisis? Hoe agendeer je issues binnen je vereniging? En hoe positioneer je een issue buiten je vereniging? Is het nodig om met andere partijen samen te werken en hoe sluit je allianties? En is er een communicatieplan?
Anders samenwerken
Maatschappelijke ontwikkelingen als flexibilisering, vergrijzing en ontgroening, digitalisering en internationalisering hebben invloed op de wijze van samenwerking. We zien een verschuiving van de traditionele, allesomvattende samenwerking naar een meer flexibelere samenwerking gericht op een issue. Er ontstaat meer behoefte aan gelegenheidsallianties tussen verenigingen op integrale issues waarin men gemeenschappelijke belangen kan managen.
Leden vragen van hun vereniging dat zij hun toegevoegde waarde aantonen door zich te richten op de voor hen belangrijke thema’s. Die thema’s moet je dan wel kennen. Hiervoor heb je een open dialoog met de leden nodig en inlevingsvermogen vanuit het verenigingsbureau. Daarnaast is het flexibiliseren van budgetten belangrijk, zodat er ook ruimte ontstaat om op actuele issues in te spelen. Hierbij hoort een issuegerichte flexibele aanpak.
Planning kantelen
De traditionele werkwijze waarbij budget en jaarplan vooraf worden vastgesteld, past minder goed bij dit soort samenwerkingen. We zien een kanteling naar een werkwijze waarbij eerst onderwerpen en issues worden geïnventariseerd en de meerwaarde daarvan wordt vastgesteld. Op basis daarvan worden activiteiten en bijbehorende kosten in kaart gebracht – en waar nodig middelen gezocht. Deze werkwijze ondersteunt en illustreert een issuegerichte aanpak waar verenigingen in toenemende mate mee gaan werken zie afbeelding hieronder:
Issues detecteren
Het detecteren van issues vereist een collectieve alertheid, die zich uit in:
- breed kijken;
- sneller handelen;
- actiever leren.
Daarbij kijken we naar binnen (leden) en naar buiten (wat gebeurt er in de wereld om ons heen?). Om binnen continu in beeld te hebben kun je aan de slag met een aantal kernvragen: waar liggen leden wakker van? Waar tobben je leden over? Ofwel, zoals Jos Wesselink van BrancheWerk dat noemt: wat is de Top-3 van de ‘Tob-3’ van ieder lid? Het klinkt logisch maar het is belangrijk om naar leden te luisteren. Dat kan in gesprek tijdens bijeenkomsten, in werkgroepen maar ook via (digitale) communities. Het regelmatig uitvoeren van een ledenonderzoek zorgt ook voor een goed beeld van wat leden belangrijk vinden en geeft soms zelfs verrassende inzichten. Wees alert op zwakke signalen van leden. Niet iedereen uit direct zijn ongenoegen, maar wanneer leden bijvoorbeeld informeren naar een opzegtermijn is dat een signaal waar je alert op moet zijn.
Monitoren
Wat gebeurt er in de wereld om ons heen wat van belang is voor je leden? Wat raakt hen in hun dagelijks werk of in de toekomst? Monitor kranten, sociale media, internet en voor de vereniging relevante vakmedia. Houd de vinger aan de pols in de politieke arena en bij beleidsmakers. Komen de verkiezingen eraan? Monitor dan wat programmacommissies doen, volg welke mogelijke thema’s van belang zijn voor de branche of wat je als vereniging belangrijk zou willen maken? Organiseer toekomsttafels met stakeholders. Zorg dat een dialoog over issues die van belang zijn of kunnen worden, intern binnen het team plaatsvindt én binnen de vereniging. Een inventarisatie van issues kan verder worden aangescherpt door het maken van een impactanalyse en confrontatiematrix.
Fasen van een issue
Een issue kent verschillende fasen, van ontstaan naar maatschappelijke druk, meningsvorming, mogelijke politieke gevolgen en handhaving. Dit verschilt enorm per issue. De volgorde en intensiteit zijn geen vaststaand gegeven. In onderstaande afbeelding worden de verschillende fasen van een issue weergegeven:
Issue of crisis?
Een issue wordt, volgens Frank Peters van Virtus, een crisis indien er sprake is van een reële of acute dreiging voor de reputatie of continuïteit van de vereniging dan wel de branche, omdat:
- er meerdere leden zijn betrokken;
- de crisis bij een individueel lid zo groot is dat dit impact op de hele vereniging heeft.
In dit soort situaties is het belangrijk om een crisisprotocol te maken met verschillende scenario’s, van signalering tot evaluatie en afronding. Vorm een crisisteam voor de uitvoering en monitoring van de activiteiten. Vaak is een communicatieplan nodig.
Aanpak issue
Als een issue in beeld is gaat de vereniging ermee aan de slag, zowel intern als extern. Een gefaseerde aanpak helpt daarbij. Agenderen binnen de vereniging:
- bepaal of het een issue is voor een lid, ledengroep of voor de gehele vereniging;
- zijn er interne beleidsaanknopingspunten om het issue mee te verbinden;
- blijf het issue consistent agenderen en zorg voor een binding met de leden (met elkaar en het issue);
- bepaal vooraf intern: wat is het verbindende beleid en hoe brengen wij die verbinding tot stand?
Positioneren buiten de vereniging: richt je reputatiemanagement goed in. Dit betekent:
- proactief op kernrisico’s;
- reputatievet opbouwen;
- reputatie beschermen.
Op basis van een stakeholderanalyse, gemaakt voor het issue, kan de positie worden bepaald. Ook wordt in deze fase gekeken of het interessant is om met partners samen te werken of een alliantie te vormen. Een ‘position paper’ kan worden gebruikt voor de verdere positionering. Vanzelfsprekend kan dit paper in verschillende vormen worden gepresenteerd via sociale media, filmpjes, vlogs, factsheets, et cetera. Kortom, maak een apart plan voor externe communicatie. Onderstaande afbeelding laat de gefaseerde aanpak door de vereniging zien, waarbij er een balans is tussen beleid/gedrag en communicatie.
Samenwerken versterkt
Als de belangen en doelstellingen van stakeholders bij een integraal issue zijn geïdentificeerd, kan het issue verder worden afgebakend in een werkbaar kader. Doel en doelstellingen maken hier onderdeel van uit. Aan de hand van de eerder gemaakte stakeholderanalyse kan een keuze worden gemaakt voor elkaar versterkende verenigingen of bedrijven. Om te inventariseren of zij belangstelling hebben om een samenwerking betreffende het issue aan te gaan, kunnen verkennende gesprekken worden gevoerd.
Het voordeel van een samenwerking is de aandacht voor ketens en ketenbelangen, en er wordt gewerkt met een pre-concurrentiële aanpak tussen mogelijke samenwerkingspartners. Na een positief besluit kunnen, tijdens een eerste kick-off, afspraken gemaakt worden over financiering, capaciteit, momenten van afstemming/overleg. Bouw ook evaluatiemomenten in. Onderstaande afbeelding schetst hoe een issueaanpak van één vereniging, gezien de beoogde meerwaarde voor partners, zich kan uitbreiden tot een strategische issuegroep of alliantie met meerdere partijen.
Aan de slag
Om een issue succesvol strategisch op te pakken, te positioneren binnen en buiten de vereniging en te versterken met andere samenwerkingspartners, is het belangrijk om de hiervoor genoemde stappen te doorlopen. Een succesvolle aanpak van issues kan vorm krijgen in een structurele of tijdelijke alliantie. Het is belangrijk om vaste evaluatiemomenten in te bouwen om te bepalen of een issue en samenwerking nog voldoen aan de doelstellingen en af[1]spraken. Doel bereikt? Dan kan de samenwerking op dit issue worden beëindigd.
Dit artikel is gepubliceerd in VM.
