Charette…?? Charette!!

1
7 min

Charette…?? Charette!!

verenigingsmanagement

Snel tot effectieve samenwerking komen met veel verschillende partijen. Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Daar zit natuurlijk een kern van waarheid in. Ben je alleen op reis, dan hoef je op niemand te wachten en niet te overleggen. Je hoeft aan niemand verantwoording af te leggen, aan niemand advies te vragen, met niemand af te stemmen. Je kiest je pad en gaat op weg. Ook al is het een doodlopende weg. Alleen gaan heeft voordelen maar je komt niet ver. Want waarom zou je sámen willen optrekken? Omdat je ‘reisgenoten’ je kunnen adviseren, je kunnen ondersteunen, motiveren. Ze kunnen je behoeden voor valkuilen, voor doodlopende straten. En in je eentje kun je nooit zo veel mensen bereiken als met anderen samen.

Een Afrikaans gezegde luidt: Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen.

Samenwerkende samenwerkingen

Dat Afrikaanse gezegde heeft niet alleen waarde voor mensen als mens, het geldt óók voor organisaties, verenigingen, samenwerkingsverbanden en stichtingen onderlíng. Ook voor hen geldt dat samenwerking ze verder kan brengen. Samenwerking tussen (branche-)organisaties en andere verenigingen is niet vanzelfsprekend. Zij hebben de neiging intern gericht te zijn, alleen te kijken naar hun eigen branche of domein. Die is immers uniek. De problemen, uitdagingen, kansen zijn heel specifiek en komen alleen in dié branche voor. Bij ons werkt het anders.. Traditioneel kennen we met name samenwerkingen in de keten (verticaal) en samenwerkingen om sterker te staan in de belangenbehartiging, met federaties als VNO-NCW, of kleinere zoals de Aannemersfederatie Bouw en Infra. Er komen regelmatig fusies voor ( en ontvlechtingen) en zo kunnen omniverenigingen ontstaan, zij herbergen bijvoorbeeeld meerdere sportdisciplines of branches. Recent zien we samenwerkingen als reactie op de omgeving. De Vereniging Gebouwschil, een fusie van de Aannemers Vereniging Metselwerken (AVM), Vereniging Nederlandse Voegbedrijven (VNV) en Het Hellende Dak (HHD) is ‘vooral een reactie op de verschuiving in de markt van product- naar concept-denken, waarbij totaaloplossingen worden gevraagd’, aldus het begeleidende persbericht.

Grensoverschrijdend

Grensoverschrijdende samenwerkingen op een concept, thema of issue kom je steeds vaker en in vele vormen tegen. In dit artikel wil ik vooral ingaan op het managen van de samenwerking op issues. Strategische issues zijn gebeurtenissen of trends die zich binnen een organisatie of daarbuiten voordoen en die de organisatie kunnen beïnvloeden (vrij naar Ansoff, 1980; King, 1982). Zo kunnen van elkaar verschillende ontwikkelingen als achterblijvende resultaten van een afdeling in een organisatie en trends als deregulering of een dalend geboortecijfer strategische issues zijn voor een organisatie. Strategisch issue management is dan de capaciteit van een organisatie om zich aan die ontwikkelingen en trends aan te passen en daarop te acteren. Ook binnen verenigingenland is Strategisch Issue Management (SIM) steeds meer gemeengoed (al word het vaak zo niet benoemd…). Als het een branche-overschrijdend issue is, waar ook andere branches mee te maken (kunnen) krijgen, dan ligt het in de rede om op dat specifieke thema samenwerking te zoeken en allianties te vormen.

Op de kar

Een mooi voorbeeld van een branche overschrijdende alliantie voor het gezamenlijk oppakken van een issue is de ‘charette’. Het woord ‘charette’ komt uit het Frans en betekent letterlijk kar. In het Parijs van de 19e eeuw werden op een charette de werkstukken van de studenten van de École des Beaux Arts naar de examencommissie gebracht. Het verhaal gaat dat tijdens die rit de studenten de laatste hand legden aan hun werkstuk, dus op de kar terwijl die al op weg was. Een charette staat dus voor het leveren van een zo goed mogelijke prestatie vóórdat de deadline is verstreken of een fataal incident zich voordoet.
Een voorbeeld is het sector breed bedenken van technische hulpmiddelen die bijdragen aan het voorkomen van graafschades aan ondergrondse buisleidingen voor het transport van gas, olie en chemicaliën, liefst voordat zich ernstige incidenten kunnen voordoen (de deadline). Rondom dit strategische issue ‘veiligheid van buisleidingen’ hebben alle betrokkenen in de keten op initiatief van de Vereniging van Leidingeigenaren in Nederland (VELIN) de handen ineen geslagen. In totaal waren er ruim 45 deelnemers bij de charette aanwezig.

Charette

Hoe moet je je zo’n charette voorstellen? De werkvorm bestond uit een bijeenkomst van één dag. Na de plenaire introductie over de doelstelling van de charette en de urgentie van de opgave gingen alle deelnemers uiteen in drie subgroepen. Het doel van deze subgroepen was om zoveel mogelijk nieuwe, innovatieve, technische oplossingen te inventariseren waarmee toekomstige graafschade aan leidingen kan worden voorkomen. De inventarisatie van ideeën vond plaats in twee ronden. Elke ronde bestond uit een aantal stappen: 1) inventarisatie, 2) clustering, 3) prioritering en 4) verdieping. In de plenaire afsluiting is er ten slotte een beknopte terugkoppeling gegeven van de belangrijkste bevindingen en was er ruimte voor discussie.

Resultaten

In die snelkookpan van het gestructureerd onder tijdsdruk ophalen van ideeën, die dan in volgorde van aanpak te rangschikken en daarop dan een eerste verdiepingsslag aan te brengen, is de basis gelegd voor verdere samenwerking tussen partijen. Er is daarmee ook meer bewustzijn ontstaan over elkaars organisaties, over ieders rol bij het strategisch issue veiligheid van transportleidingen, plaats in de markt, et cetera. Belangrijker nog, er zijn concrete initiatieven uit voortgekomen op het gebied van opleidingen, het ontwikkelen van nieuwe (graaf)apps en meer. Bovendien zijn de uitkomsten van de charette ook gedeeld met de verantwoordelijke ambtenaren en is een aantal ideeën verankerd in uitwerking van overheidsbeleid.

Aandachtspunten

Dit voorbeeld toont aan dat het aanpakken van een dergelijk issue met strategisch issuemanagement in (in dit geval) de vorm van een charette, voor partijen positief kan uitwerken. Dat gaat echter niet vanzelf. Er valt uit dit praktijkvoorbeeld en ook uit andere voorbeelden (zoals de strategische issue groep (SIG) Duurzaam Binnenmilieu volop lering te trekken. Positieve en negatieve punten. Hierna een aantal van die aandachtspunten waaraan je moet denken bij het uitwerken van een strategisch issue, in willekeurige volgorde en zeker niet uitputtend.

‘From the heart’ | Het issue moet op een natuurlijke wijze uit de branches/sectoren zélf komen, uit het hart en niet worden ‘bedacht’. Dat vergroot de kans op draagvlak en daarmee op deelname van belanghebbende partijen aan een gezamenlijke aanpak.

Klein beginnen. Groot eindigen | Het issue moet niet te veelomvattend en (dus) te abstract zijn. Niet hoogdravend/ abstract maar inzichtelijk/overzichtelijk en praktisch behapbaar. Zo heeft de eerder genoemde SIG Binnenmilieu zich in aanvang aanbodgericht gefocust op een ‘duurzaam binnenmilieu’. Daar blijken partijen zich niet (voldoende) in te herkennen (‘interessant onderwerp maar dat gaat niet over ons’). Pas toen de aandacht zich primair richtte op een ‘duurzame tapijtvloer’, was een issue gevonden dat meer aansprak en waaraan meerdere partijen zich wilden conformeren. Op basis van de gezamenlijke uitwerking van dat concrete onderwerp kan nu de horizon worden verbreed naar ‘binnenmilieu’ en zullen meer organisaties aanhaken, zo is de verwachting.

Trekker | Er is een partij nodig die het initiatief neemt om het issue op te pakken, die het voortouw neemt, die de regie houdt en die geloof blijft houden in een bruikbare uitkomst.

Gezamenlijke ‘sense of urgency’ | Alle partijen moeten vanuit hun eigen invalshoek het belang zien van een daadkrachtige aanpak en het belang van samenwerking daarbij.

Timing | Het initiatief moet ‘in het schot vallen’. Ben je te vroeg weg, dan word je teruggefloten. Ben je te laat weg, dan gaan anderen er van door en eindig je achteraan.

Brede steun/vrees/aversie | Als een gebeurtenis of trend grote beroering of vervoering teweegbrengt bij verschillende groeperingen (bijvoorbeeld bij de 3 O’s: overheid, onder[1]wijs, ondernemers), dan is dat een gunstige voedingsbodem voor de aanpak ervan.

Middelen | Het oppakken en uitwerken van onderwerpen binnen een branche kosten tijd, geld, menskracht en meer. Dat is voor branche overschrijdende activiteiten niet anders…

Samenwerking

Welke naam je het beestje ook geeft en welke vorm je daar ook voor kiest, het gaat er met name om dat samenwerking je verder brengt. Immers, door samenwerking worden kleine dingen groot (Gaius Sallustius Crispus, 86-35 v. Chr.).

In dit artikel:

Over ons

John Griep is een allround verenigingsmanager die momenteel vanuit Wissenraet Van Spaendonck onder meer directeur is van de Vereniging Schoonmaak Research (VSR) en actief is voor de Stichting TEGoVA Netherlands, die het register beheert van REV-taxateurs van economisch en agrarisch vastgoed, voor het Keurmerk Medische Hulpmiddelen (NKH) en voor de fabrikanten van luchtkanalen; Luka. Hij heeft ruim 30 jaar ervaring in het managen van branche verenigingen, stichtingen en samenwerkingsverbanden. John heeft zowel kennis van het mkb (hij was ruim 6 jaar regiomanager van MKB-Nederland in Brabant) als van het grootbedrijf (als sectormanager bij FME-CWM, de organisatie van werkgevers in de grootmetaal/metalectro). Daarnaast is John vanuit Wissenraet Van Spaendonck actief als...

Blijf op de hoogte van de laatste info

Nieuwsbrief

Ontvang onze whitepapers en artikelen in je postvak!